＜大分ホテル＞
　これに対し、ＤＫホールディングスの大分ホテルは、このような浮ついた気持ちから取り組んだ物件ではなかった。

　開発はマーケティングがとくに重要である。
　大分ホテルの事情をいえば、これまで高級な観光ホテルか、九州エリアの営業マン向けの安価なビジネスホテルしかなかった。ところが、大分は人件費および物価が安いということで、パソコンの組立拠点やコールセンターなど国内で労働集約的な業務を遂行する拠点の設置が相次いでいた。
　このようにして遠隔拠点ができると、中央から本社のビジネスマンが頻繁に出張してくるようになる。中央の企業では国内の出張に、１万円以上の宿泊手当を出すところも少なくない。

　ところが、大分の高級な観光ホテルは、そもそもシングルルームがほとんどなく、安価なビジネスホテルは室料6,000円程度までの、少し古びた物件がほとんどだった。そこで、このような新たな需要への対応として高級観光ホテルと廉価なビジネスホテルの中間をねらったリゾートビジネスホテルが開発されたのである。

　ホテルとしての稼働も、通常はビジネスホテルのように平日中心か、観光ホテルのように週末中心かのどちらかになる。が、これも、少しデザイン的にリゾートライクな味付けをすることで、平日・週末の二毛作が可能なデザインにした。このあたりが不動産の企画の面白いところである。

　こうした工夫によって売却先も早々に、ホテル専門の私募ファンドと契約していた。
並み居る成功した不動産業者がリゾート開発に取り組んだ行動と、ＤＫホールディングスのホテル開発は一線を画するものだったことはたしかだ。
　その証拠のひとつとして、大分のホテルは、民事再生後に処分した不動産のなかでも最もいい条件（少ない値下がり幅）で売れたのである。

　やや話が脱線したが、この大分ホテルは、違約金をともなう有効な売買契約を私募ファンドと締結しておきながら、先方の資金調達の不調により、2008年３月中の売却を逃した。このため黒田会長の判断により、翌５月から販売用不動産としてバランスシートに乗せたままで、当社初の直営ホテルとして営業を開始することになった。

　そのようにして迎えた08年３月期決算は、売上２６５億円、経常利益１５億円という過去最高の水準で、会計的にも難しい問題は何もなかったものであった。しかし、監査証明を得るまでにかなり苦労した。

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