＜社員自ら考え、自ら動く意識を＞
　同社では、委員会が充実している。利益追求１％アップ委員会、新規開拓委員会、無事故交通安全委員会など、各委員会が目的達成のために意見を出し合う。
　「上から押し付けても目的達成は難しい。社員で話し合って決めるように伝えている」（木原氏）と、各委員会から挙がってきた提案をもとに、全社で実行するか検討を行なう。自分たちで決めたことだからこそ、取り組もうという意識が働くのだ。
　さらなる飛躍には、優秀な人材の獲得は欠かせない。新戦力として、採用したい人物像を木原氏に聞いた。「まず明朗活発。いわゆる体育会系は元気に挨拶でき、上下関係を理解して振る舞える。そして、素直さ。クレームが発生したら、すぐに報告できるか。最も重要なのは、問題が起きたときに、どのように解決するのかという問題解決能力。これ次第でクレームから信頼が生まれることもある。仕事は問題解決の連続。これが個人も企業も左右する」（木原氏）。新入社員が営業の戦力として計算できるまで、３年はかかる。同社では配送業に最低１年、早くてその後に営業に加わるという。

　従業員は約70名で、平均年齢は36歳と若手が多い印象を受ける。新卒の定着率が高いのがその要因だ。
　「社員間の意思疎通がしっかり取れている。同世代が切磋琢磨しながら、仕事だけでなく、余暇も楽しんでいる」（木原氏）。加えて、勤務状況もずいぶん変わった。以前は深夜まで仕事をしていたこともあったというが、今は違う。早く退勤するために、効率の良いやり方を社内で考え合う。さらに９時以降、パソコンは使えないようにし、例外を認めず９時までに仕事を済ませるように指示している。
　「１人でできることは多くない。自分を中心に周りの人を活かしながら、仕事を組み立てていけば、効率は上がる。そうすれば自ずと売上も上がる」（木原氏）と、代表自らの経験をもとに、改善は進む。

　「今後も企業として成長していくために、人材の育成が最優先だ」と木原氏。営業所の拡大を検討しており、次の所長候補数名のなかで競わせ、選ぶ予定だという。とはいえ、全体のレベルを底上げしない限り、候補者のレベルも上がっていかない。個人のレベルアップも同時に必要となってくる。
　新しい試みが実を結んだ例もある。昨年、ある営業所の所長に、マネージャー経験のない社員を抜擢した。未経験の社員に任せてみないと、次世代の者に経験が蓄積されない。失敗は覚悟のうえと、責任は取るつもりだったが、周囲の心配をよそに、その営業所は前年比140％の売上を計上し、手ごたえを感じている。

＜現状維持でも組織強化を優先する＞
　目指すは100億円企業。しかし、「売上だけ伸びて、中身がともなっていなければ意味はない。順調に売上高は伸びているが、なかにいる人間はまだそのレベルに達していない」と木原氏は感じている。また、売上は時代に左右される部分も大きいと、現状には満足していない。
　「現状維持でも中身をともなった組織をつくり上げて、次のステップに行きたい。売上からすると、相応の規模に成長してきたと言えるが、中身はまだまだ改善の余地が大きい。これまでは現会長の強力なリーダーシップで、全体を引き上げてきた。そのおかげで、今の三共電気があるのは間違いないが、今以上に拡大を図っていくためには、組織力の向上が欠かせない」としたうえで、「個人が能動的に考えて動く集団にする」と語る。これが第２創業期の最重要課題である。

（了）

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＜COMPANY INFORMATION＞
代　表：木原　和英
所在地：福岡市西区福重1-14-25
設　立：1976年６月
資本金：7,200万円
ＴＥＬ：092-883-8588
ＵＲＬ：http://www.sdkk.jp/

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