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ご挨拶

2010年激変時代にこそ『自社経営哲学』を磨く

<デフレ・二段底不景気が来る>
 2010年正月、新聞・テレビの報道を見ていて「『日本の2010年の見通し』に関しては、誰も(どの企業も)が自信喪失している」との印象を抱いた。 2010年は間違いなくデフレ・二段底不景気になる。ここで初めて、日本人の多くが「このままではいよいよ日本は駄目になる」と危機感を抱き始めるだろう。国民の一人一人が、真剣に「激変時代の対応策」を自問自答することは結構なことである。
 ただ、感受性豊かな方々は、かなり以前から方向転換を行なっている。各方面・各戦線で過去の常識的価値観を覆し、『激変時代』に微動もしないライフスタイルを貫く人たちが周囲に登場し始めた。この傾向は日本人の受動的な気質をプラスに変えてくれるだろう。自分自身の根源を掘り下げて生き抜く姿勢は逞しさを復権させてくれる。日本人一人一人が逞しく蘇ろうとしているのである。日本を支える使命を背負った中小企業の経営者たちには、リーダー格であるがゆえに『100倍の不動心』が求められている。何事にも「ぶれない」自社経営哲学に磨きをかけることが求められているのである。

<『100年一日』、変化のない役人の思考>
 国土交通省は本当に腐った役所だ。地方出先の腐り方は更に甚だしい。国土交通省九州地方整備局(九地整)には1兆円をはるかに超える総事業予算がある。事業には考えられない利権が絡む。また性質(タチ)が悪いのは、役人たちが税金を自分の財布と勘違いをしていることだ。「Net-IB」でも報道しているが、九地整の出先「福岡国道事務所」が利権代議士を慮って、歩道橋を建設する計画を進めている事実をキャッチした。政権がチェンジしても、反省の声は聞こえてこない。世間が激変したという認識が、役人達の頭にないことには呆れるばかりだ。国の出先機関ではマスコミのチェックも甘いから、役人達の恣意的判断による税金食い放題の犯罪的行為が無限にあったのであろう。
 1月からキャンペーンを始めるが、九地整のある出先では、一定期間の公共事業の内、40%以上を特定の業者に集中して発注している事実が判明した。この件に関してはさすが九州地区の建設団体からクレームが出始めている。「官に服従していたら潰される」という認識が広がり始めた証左だ。業界団体が役人を問い正し始めたことは一歩前進である。役人の一番の弱点は事実を公にされることだからだ。
 九州の建設団体の幹部の方々に耳寄りの情報を一つ。お年玉である。博多湾の港湾工事での裏話を披露しよう。ある業者が工事を落札した。漁業組合の幹部は九地整の出先の担当者を呼びつけた。九地整側は、すぐに飛んでいったという。いつも高飛車な役人たちの日常行動からは信じられない光景である。「タコ、アナゴの稚魚が死ぬから、工事を辞めろ」と迫る漁協側。工事は見事にストップと相成った。関係者であれば本質を即座に理解されるであろう。役人たちは「うるさい者」にはまるで弱いのである。詳細については、『Net‐IB』を参照されたい。

<激変時代は能天気の役人を一掃する>
 『百年一日』の役人の意識がそのまま放置されることはない。『激変時代』が役人たちの「税金=予算は我が財布」という意識を粉砕してくれるはずだ。悲観することはない。阿久根市という2万1,000人足らずの田舎の市民が竹原信一という市長を2回選んだ。その竹原市長の発言に対するマスコミの反応は異常である。彼の見解を冷静に取り扱い、徹底的に議論して問題点を掘り下げようとはしない。まさに魔女狩りの仕打ちである。
 『市民至上主義』をスローガンにして情報公開を貫く姿勢には誠に感服する。「市民に隠す情報はない」という彼の言葉は、建前でなく本音だ。
 彼はさらに、「納税者である市民の平均収入が一人当たり年収190万円なのに、市職員が700万円という格差は許されて良いのか」と問うために、全職員の給料を阿久根市のホームページに公開するのである。過去に拘らない竹原市長の市政運営を、市民が支持・選択した。阿久根市の例のように、地方から市民の意識が地殻変動を起こしているのだ。同市長は人件費削減を狙って今後、大胆な人事政策を導入していくそうである。

<激変時代にはぶれない 経営哲学の爪を鋭利に>
 阿久根市にはもう一人の巨人がいる。A−Zスーパーセンターを経営する(株)マキオの牧尾英二社長である。言うなれば阿久根市などの過疎地区は、既存の大手スーパー・小売業は市場として「眼中にない・破毀している」ゾーンだ。全国を見渡すと、既存流通組織から遺棄されている地域は今後、ますます増大していくであろう。この流れを見越して牧尾氏は「既存の小売業から遺民扱いされている消費者たちのために」、「消費者たちが必要とされるものはすべて揃える」という大義の旗を立てて店をオープンした。
 過疎地域に非常識の『24時間営業』という運営である。在庫管理の原則から逸脱した「年1回転しかしない商品30万点のアイテム」を揃えた(在庫管理のオペレーションをしない主義)。そしてとどの詰まりは昨年12月1日に旗艦「あくね」店にパート店長を抜擢した。350名の従業員がいる店である。このパート店長は育児の問題があるということで、夕方4時半に帰社することは相互に了解済みということになっている。流通に長年、従事してきた人ほど不安を覚えるであろう。「店舗運営は大丈夫なのだろうか」とため息をつく。
 牧尾社長はいたって意気軒昂だ。「大丈夫だ。充分に廻っている。現場がしっかりと責任を持ってやっているから心配することはない」と喝破する。そうなるとプロほどますます疑念が高まってくる。「パートの方が朝9時に出社して、夕方4時半まで支障なく店を廻せるなんてマキオマジックの成せる業である。マキオ経営には隠されたノウハウが必ずあるはずだ。それを探ってみよう」と気持ちが逸る。
 マキオマジシャンの回答はお決まりである。「種も仕掛けもありません」と煙に巻く。
 あるとすれば、次の点だ。「かわなべ」店に続いて3店目の「はやと」店をオープンした。販売は好調である。この「はやと」店に「あくね」店の幹部たちを転勤させた。「あくね」店は若返った。若者達が責任感を持ちだして、成長しだしたという説明である。しかし、プロほど額面どおりには受け取られない。「人材がそんなに短期間で育成されるはずがない」と疑問を抱く。
 牧尾氏の経営には、「消費者に支持されなければ淘汰されても仕方がない」という強い覚悟がある。覚悟というよりも諦観であろう。裏を返せば、「消費者が必要とされるものを提供し続けることが自分の使命」という哲学なのだ。「商売で儲ける」という俗物的な動機を超えた次元での、求道の精神が根底に横たわっている。
『激変時代』の経営手法には、経営者の求道の精神に支えられないとお客に感動を与えられないのかもしれない。
株式会社データ・マックス 
代表取締役社長 児玉 直





2010年激変時代にこそ『自社経営哲学』を磨く

『I・B1500号』発刊にあたって振り返るに、「もう15年の歳月になるのか」と感慨深い。1995年1月にI・B第1号を発刊してからの15年間の歴史を一言でまとめると、「日本経済力の衰退」と表現されるのではないか。裏を返すと、「日本の中小企業が衰退し続けた15年」と言える。15年前を思い出すと、まだ相対的に中小企業の経営者には余裕があった。だが、今は潤いのある中小企業は少ない。中小企業の活性化がないと、日本の将来は真っ暗闇だ。ところが激変時代に「百年一日」の能天気な集団がいる。官の存在である。こいつらが国を滅ぼす。

<官が国を滅ぼす>
 「I・Bの編集理念」は、大きく分けると二つある。(1)「経済取引のフェアなインフラ整備に貢献する」、(2)「中小企業を活性化させる経済情報の提供」に要約できる。(1)は、要するに大組織が小組織を痛めることは許さないということである。一例をあげると、銀行からの中小企業への苛めがあれば、キャンペーンを打ってきた。1995年には、豊栄建設の倒産を巡って佐賀銀行の理不尽な姿勢を追及した。このキャンペーンは、「それなりの世論づくりには貢献した」と自己評価できる(銀行の中小企業苛めをストップできる社会雰囲気が定着した)。
 最近の問題点は、役人たちの税金泥棒の行為を赤裸々にすることだ。水面下に隠されている税金盗み取りを表に出して、納税者・中小企業の経営者の方々に権利意識を蘇生させることが緊急の課題である。激変時代に民間企業は、1円たりとも無駄遣いができない状況に追い込まれている。民間では百貨店という業態が崩壊寸前にあるのだ。業界全体では一時は10兆円近い市場であったのだが、いまや6兆円割れ寸前にある。天神に集中している百貨店はどこも痛みを背負っている。北九州唯一の百貨店・井筒屋も存立基盤が危ない。
 百貨店の例のように、民間は『激変時代への生き残り』に死活をかけて日々、闘い抜いている。民間=納税者は「死ぬか生きるか」の瀬戸際にある。お客(国民)にサービスしなければならない公僕(公務員)は本当にのどか。公務員族には、激変時代はどこ吹く風である。
 国土交通省の出先は、チェックの目・監視の数が薄い。九州地方整備局という出先では、やりたい放題のことがなされている。特定代議士のために2億円の予算をつけて歩道橋を建設し、提供してあげている事実をキャッチした。予備費から捻出しているのである。九州地方整備局の出先の連中は、「二重三重」の別財布から税金の掴み取りをし、浪費しているのだ。
 国が国なら、地方自治体も腐っている。福岡県町村会の職員が詐欺罪で逮捕された。まだ事件の発展がどこまでいくか予断できないが、ふざけた話だ。逮捕された一人は、クラブの女との付き合いの事実を強請られて税金を流用して処理した、という話まで流れている。福岡市においても、国際局では「別バラ=別会計」の予算税金を使いまくって海外旅行に勤しんでいる。この連中の頭には、「百年一日、変化なし。今まで許されたことがまだ罷り通る」という意識しかないのである。(1)の編集理念を掲げた以上、「役人天国を是正していく」特集は全力を投入することを宣言する。まだまだ表沙汰にしなければならないことは、たくさんある。

<激変時代に活躍する民間企業を紹介し続ける>
 潤いのある中小企業が少なくなったといえども、元気な会社は周囲には数多く存在している。中小企業がすべて沈滞してしまったら、日本の経済ばかりでなく日本国そのものが沈没する。その意味でも、(2)の編集理念=「中小企業を活性化させるための経済情報の提供」の役割は一段と重要性を帯びてきている。中小企業の経営者も人の子だ。「悪い悪い」と騒ぎ立てれば「俺のところも仕方がない」と現状の厳しさに負けてしまう。逆に、「こういう元気な会社がある」ということを知れば、「俺も頑張らなくては」と前向きになる。
 「2010年I・B新年トップ特集号」のために、昨年末にさまざまな会社を取材した。まずトップには九州の中小企業からスタートして業界の全国の雄になったタマホーム、ジャパネットたかたに登場願っている。この二社は経済人の憧れである日本経団連に入会の運びとなった。「この二社は別格だ。参考にならない」と嘯く経営者がいるかもしれない。そんな浅はかな認識では、中小企業の経営はまっとうできませんよ!!二社はそれぞれに「激変時代」をクリアするために悪戦苦闘の闘いを行なっている。
 ジャパネットたかたは後継者育成に奮闘中である。これを充分とはいえないが、レポートしているつもりだ。タマホームも一つの岐路に立たされている。今回の取材で玉木社長も初めて認めた。「営業契約件数の落ち込みは少ないのだが、住宅ローンの許可が下りずに苦労した。初めて資金繰りの苦しみを経験した」と語る。また昨年8月終わりから11月にかけて、股関節炎で寝込んでいたことも明かしてくれた。この期間に経営幹部達がピンチをバネに成長したそうだ。ジャパネットたかたであれ、タマホームであれ、現在の厳しい日本の経済環境の制約を受けている。そこから必死でビジネスの組み立てにもがいているのだ。こちらも読者の皆さんの、経営の活性化のお役に立つようなレポートをしたつもりである。
 新年トップ対談の二番手には、(株)久原本家(本社・福岡県糟屋郡久山町)の河邉社長に登場願った。狙いは、顧客取り込みのブランドを構築すれば商売繁盛になる秘訣を明かすことにある。「激変時代」にうろたえずに済むのは、お客を取り込むことだ。現実は、「シンプルな命題=お客囲い込み」を真剣に検討・実践している企業は少ない。
 昨年末、2年ぶりに久原本家の本社前に立った。車の出入りが多い。物流が活発だということは、売上が伸張していることである。たしかに、取材の冒頭から売上が好調であることが確認できた。日本の古来の食伝統を売りにしているレストラン「茅乃舎」(かやのや)は、久山町の奥座敷にある。ここで提供している「食材・サービス精神」をブランド化したことが、消費者から強力な支持を受けて業績を伸ばした。東京の拠点づくりが成功したら、次の市場は中国の進出を果たすことを画策中である。
 躍進する企業の実例を知れば、健全な経営者は「これでは負けておられないぞ」と奮起するはずだ。そのようなきっかけになる情報提供を、この誌面を通じて数多く行なっていきたい。
 次に、新栄住宅(株)という福岡市ではトップのマンション業者がいる。この会社の業態チェンジの取り組みを紹介してみよう。

《33億の赤字からV字回復へ挑戦》

<1年前から戦略設定>
 8日、新栄住宅(本社・福岡市中央区)の09年9月期の決算発表会があった。「純売上125億円、当期純損失33億6,600万円」という数字が提示された。経緯を知らない者がこの数字を目にしたら「売上の25%以上の赤字を出したから大ごとになる。シンエイもヤバイぞ」と騒ぎたてるだろう。ところが心配ご無用。同社の経営陣は、1年前からV字回復戦略の布石を着々と打ってきたのである。そのシナリオが描けたのも、同社の純資産(旧・自己資本)が79億円あったからだ。09年9月期においてもなお45億8,000万円残っている。
 1年前のことであり、読者の頭のなかにも鮮明に記憶されていることだと思う。新栄住宅がTVに、新聞チラシに、大胆に「400万円のキャッシュバック」と広告を打っていた。これを見て「シンエイはアイランドタワーの売れ残りを抱えて苦戦をしているのだな」と誰もが疑念を抱いたのである。しかし、そうではなかった。同社の経営陣は「在庫を一気に売り切り、マンション事業偏重の経営を是正しよう」と戦略決定をしたのである。「激変時代には己が激変してこそ淘汰から逃れられる」という英断・行動に踏み切ったのだ。

<アイランドタワースカイクラブの在庫はあと1割>
 世間はたしかに声をひそめて、「シンエイさんはアイランドで苦労をしている」と噂していた。3年前、木庭社長は「コダマさん!!今後、同業者が安売り戦争に走る。このダンピング戦争に巻き込まれないために、我が社はアイランドでじっくりと400戸を売っていく」という見通しを語ってくれた。ある意味では木庭社長の読みに沿って、アイランドタワースカイクラブの在庫売りに時間をかけていく選択もあった。だが、経営陣は『激変の行動』に活路を見出す選択をしたのだ。前述のキャッシュバック方式は、既存の在庫処分に活用したに過ぎない。アイランドでこの手を使わなかったのは、タワーのブランドを毀損するからだ。その代りに本来はカーテン、照明器具など購入者が負担するものを、会社側の負担とした。かたちを変えた値引きである。
 08年9月期あたりから、営業マンもたくさん採用し、在庫一掃の販売に総力を挙げた。その結果、09年12月末の未契約総数は55戸になった。内訳はアイランドタワースカイクラブが44戸(総販売戸数=S戸とする、409戸)、アンピール箱崎10戸(S戸109戸)、アンピール大宰府1戸(S戸66戸)。09年9月期においては89戸の在庫が12月末で55戸になった。ということは、3カ月で34戸販売したことになる。凄まじい販売展開をした結果であろう。アイランドの44戸の在庫には億ションが18戸残っているようだが、あと1割の在庫になったのである。
 同社の凄みを一つ紹介しておこう。在庫処理の峠を超えたと見るや、営業マン、従業員の希望退職を募ったことである。現在、新栄住宅本体の従業員の数は35名になっているが、正社員28名が退職したという。充分な退職金も支払ったようだ。今後の分譲戸数体制を400戸から150~200戸体制へ縮小するということで説得したのである。最大の話題は、同社の営業戦線の旗振りを行なってきた責任者である大神取締役が退社・独立したことだ。このように、何事につけても同社の動きは戦略に裏付けられており且つ迅速なのだ。

<収益物件を求める>
 10年前から新栄住宅の木庭社長は、賃貸管理会社のM&Aを検討はしてきた。しかし、マンション分譲事業が順調にきていたので、あまり主眼に置いてはこなかった。
 しかしここにきて、在庫一掃のためにキャッシュバックを余儀なくされた「ビジネスモデル」に、大いに疑問の念が湧いてくるようになってきた。東京の不動産コンサルが「マンション分譲主体の業者は半減する」との指摘に対して、大いに危機感を抱き、納得もした。一方では、コンサルが「収益物件を買うチャンスが到来した。14~15%の収益物件が続々と出る」との“神託”に共鳴して、さっそく行動に踏み切った。
 同社は、「アンピールが駐車場経営を始めました!!」という触れ込みを流していたが、熊本の中心部にある「ライオンパーキング」を購入した。「上通り」のバス停まで徒歩1分の用地にある駐車場は、200台収容の大型駐車場だ。購入価格は10億円で、最低賃収入が年間1億円見込まれる。自己資金3億円、福岡銀行7億円で賄った。借り入れ7億円に対しては、最低14%の収益率にはなる。同社サイドも、この駐車場を取得するまでの情報収集には余念がなかった。最初の言い出しの値は20億円だったのである。
 駐車場の購入ばかりでなく、賃貸のファミリー・ワンルーム、オフィスの物件を買い求めた。買い求めるためには、まさしく情報戦争を勝ち抜かなければならない。普通ならば、リストラしつつ業態チェンジをするのは至難の業である。だが、同社の場合はメインバンクから収益物件購入に厚い支援を得ている。だから柔軟な対応ができるのだ。「15%の収益率確保と自己資金30%」を前提にして、商い交渉が可能なのである。

<不動産情報ビジネスに業態チェンジ>
 新栄住宅は09年9月期における家賃収入は2億2,500万円であったが、今期(10年9月期)は熊本の駐車場収入を含めると4億円を見込んでいる。そして業績の見通しとしては、41億6,400万円に対して経常利益4億2,900万円を見込んでいるのだ。まさに、V字回復の達成に王手をかけた様相を呈するほどの勢いである。ただ、V字回復の数字の裏側では、大胆な業態チェンジが進行している。
 マンション分譲部門では年間供給200戸体制戦略を設定しているが、手持ちの商品土地にいかなる企画をなすかは慎重である。既存の発想を打破するために、徹底的なリサーチを行なっている。「もう馬鹿な値引き戦争に巻き込まれたくない」という、苦い経験を教訓化することに躍起だ。他業者なら、「在庫がなくなったから、また仕込まなければならない」という自転車操業の繰り返しになる。ここが新栄住宅の余裕のあるところだ。
 同社は業態チェンジの方向性としては、賃収入物件を増やすこと、賃貸管理物件を増大させることを柱にして、不動産情報ビジネスの分野に注力していく意向である。近藤本部長に言わせると、「賃貸管理情報サービスのビジネスでも、素晴らしい会社がたくさんある」となる。要は、不動産周辺事業を深掘りしていく戦略を模索しているのであろう。同社の場合、「激変時代には、過去の本業の周辺事業を掘り下げ」がキーワードのようだ。

 新栄住宅の実例を報告したが、このように読者の皆様方の会社経営の活性化になる情報サービス提供に一段と磨きをかけることを決意して、「I・B1500号発刊のご挨拶」とさせていただきます。
株式会社データ・マックス 
代表取締役社長 児玉 直






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