日本のメガバンクにおけるみずほ銀行グループの「駄目さ加減」研究（前）

国際金融ジャーナリスト　桐生 直行

3メガ銀の収益力で最下位に甘んじる「みずほFG」

　2020年10月6日、みずほフィナンシャルグループ（以下、みずほFG）の坂井辰史社長が週休3日制、4日制の導入と、週休3日であれば給与は従来の週休2日の8割、週休4日であれば6割に減額する制度を導入すると発表したことは、記憶に新しい。

　みずほFGの広報担当者は、「あくまで本人の希望に基づくものであり、会社側から週休3日制・4日制を指示することはできないため、リストラには当たらない」と強調するが、事実上のリストラ策と見る関係者も多い。

　みずほFGが抱える問題を整理してみたい。

　（株）第一勧業銀行、（株）富士銀行、（株）日本興業銀行3行の経営統合が1999年8月20日に発表され、共同持株会社「（株）みずほホールディングス（以下、みずほHD）」が2000年9月に正式発足した。02年4月1日には3行が合併・分割されて、（株）みずほ銀行、（株）みずほコーポレート銀行が発足した。

　この3行は合併当時、いずれも1兆円を超える不良債権を抱え、3行のなかで際立った強者がいなかったことから、「弱者連合」と呼ばれた。このため、融和型合併とならざるを得ず、合併の最大のメリットである強者への経営資源の集中、経営の効率化は後回しとなった。当初は、大企業の取引をみずほコーポレート銀行に統合し、中小企業や個人客のリテール取引をみずほ銀行に集約し、統合された3行の行員は、適性によりこの新設2行に配分するはずであった。しかし、日本興業銀行はみずほコーポレート銀行に、第一勧業銀行はみずほ銀行に、富士銀行は親会社のみずほHDに愛着をもち、結果として人材配置が偏ることとなった。

　一方、遅れて誕生した（株）三菱UFJフィナンシャル・グループ（以下、三菱UFJ・FG）、（株）三井住友フィナンシャルグループ（以下、三井住友FG）は事実上、それぞれ（株）三菱銀行、（株）住友銀行主導の経営統合だ。そのため、合併は融和型とならず、強者への経営資源の集中、経営の効率化がみずほFGに比べて強力に進められた。

　その結果、3メガ銀の収益力では、みずほFGが最下位に甘んじている。みずほFGの非効率の象徴であったみずほ銀行とみずほコーポレート銀行の2バンク制の解消は、13年7月まで待たなければならなかった。02年4月から2バンク制が解消されるまでの約11年が、結果として、3メガ銀のなかでみずほFGの競争力を損なうこととなった。

　（注）メガバンク間の利益獲得競争では、三菱UFJ・FGと三井住友GFが首位を争い、みずほFGは万年3位に甘んじている。

（つづく）