核テナント・コストコはトリクルダウンで「トリアス」を救えるか？（中）

転換点

　そんなアメリカサイズの商品しかないコストコが突然光り始めたのには2つの理由がある。1つは民主党政権が始めた高速道路無料化だ。無料化で商圏が大きく変わった。駐車場には、福岡に加えて北九州、熊本、佐賀、宮崎や長崎ナンバーの車が並んだ。

　もう1つは携帯電話の普及だ。他には例のない売場と販売方法により、半ばテーマパークとしてのイメージが消費者の間に拡がった。

　新たなことに最初に動くのは若い家族だ。彼らは大きなパッケージ対策として、友人、親せきで分け合うことを思いつく。

　レジ後方のフードコートはまさにアメリカンスタイルだ。遠くからの客は、朝早く出発し、買い物の後、フードコートで安上がりのブランチを楽しむ。

    コストコが提供するのはユニークといわれる商品だけではない。アメリカンタイプのライフスタイルだ。それはリテールではなく、エンターテインメントだ。マスコミはそんなコストコのユニークさを話題にする。こうしてコストコ久山は繁盛店に成長した。しかし、周りの専門店群はそうではない。小売の成立条件の1つに坪効率というのがある。平たくいえば売上の多寡だ。小売は販売管理費の多くが固定費だ。売上の不振がそのまま経費を賄えないという状況になる。足下商圏のない店舗が生き残るには「わざわざの店」をつくらなければならない。しかし、わざわざの店は簡単にはできない。わざわざを言い換えると「異質」だ。だが消費のほとんどは同質の延長線にある。だから大手チェーンは同質化に徹する。異質の市場は小さい。その小さい市場を拡げるには異質の手段がいる。SCを構成するのは多くがチェーンストアだ。ユニクロもしまむらも西松屋もどこにでもある。当然、わざわざの店にはなりえない。だから、トリアスの専門店棟はいささか閑散としている。

　小売業はコンビニからGMSまで、坪当たりの客数が少なければ採算が取れない。だから企業規模の小さなテナントの経営は容易ではない。営業を続けられるのは先述したような赤字店でも何とか維持できる国内大型チェーン店だけだ。

　トリアス久山にスポットライトを当てたのは民主党政権下で実施された高速道路無料化だった。それによって、商圏的苦境下にあったトリアス久山の商圏が北九州、佐賀、熊本、長崎と拡大した。さらに携帯電話の急速な普及も集客を後押しする。大容量の商品も親族、友人と分け合うスタイルが浸透していった。人気が出ればマスコミもこぞって取り上げる。それは何よりの広告宣伝になる。九州道が有料に戻っても、コストコの客は増え続けた。

    一方、周辺を取り巻く専門店群の賑わいは以前の状態と大差ない。県道35号線を高架で東西に分けるロケーションはお世辞にも回遊性が良いとはいえない。モールを構成するテナントも飲食、アパレル、映画館、ペットなど国内オープンモールとしてはバラエティーに富んでいるが、高頻度でそれぞれを利用するニーズは期待できない。トリアスのショップは周辺を取り巻くイオンやららぽーとといったSCにも揃っているからだ。しかも、それらのSCはショップのそれぞれが連続して隣接する。雨天時にもぬれずに歩ける。当然、トリアスのようなオープン型モールに比べると回遊性は高い。それを考えると、トリアスが今後、大幅な集客増を図るのは容易ではない。

　トリアスには、過去にシンガポール政府の投資会社GIC、世界有数の投資会社ラサール、アメリカ最大の投資会社ブラックストーンなどが施設経営にかかわってきた。不動産投資会社の施設経営は今後も続くのだろう。彼らにとって施設は商品だ。安く買って高く売る。ただ、施設は時間とともに陳腐化する。新鮮さを維持するには常に新たな施設構成やテナントの構想、誘致。そのための投資も欠かせない。

　高速道路無料化以降の増え続けるコストコの集客をもってしても、駐車場の問題でこれ以上のトリクルダウンは期待できない。

　それでは足下商圏の薄いSCが生き残る道はどこにあるかと考える。それは快適さと居心地の良さを備えた施設になるしかない。たとえば、海辺にロマンチックな雰囲気やグランピング、大型水族館、水着着用の温泉などを備えたSCだ。もちろん、広大な敷地面積と大きな投資をともなう。都心部やその周辺のクローズ型モールの実用性と利便性を兼ね備えた競合SCには勝てない。トリアスにそんな生まれ変わりが実現できなければ投資物件としての価値拡大は望み薄ということになる。

SCはどこに行くのか

　SCの誕生はもちろんアメリカだ。スタート時、基本施設を建設するのは不動産開発業者だ。モノを提供する小売業と切り離せない関係にある。彼らはSC建設と住宅建設をセットにして、積極的にまちづくりに取り組んだ。SC建設は投資、売買物件としても注目された結果、大小多数の物件がアメリカ中に建設された。SCの価値を高めるためにキーテナントはもちろん、各専門店の充実、規模拡大にデベロッパーは腐心した。

　州間高速道（無料、いわゆるフリーウェイ）の発達で住宅地がインターチェンジ沿いの郊外へと拡がり、合わせてチェーンストアの成長で、さして苦労なくテナントが集まった。アパレル、書籍、靴、レストラン、ファストフードがSCとの共助で店舗を拡大し続けた。デベロッパーはつくるというビジネスモデルで成功を手にできたのだ。しかし、大小のSC建設が次々と進むと次第にSC同士の競争が始まる。そんななかでデベロッパーの仕事は単にテナントを集めるだけでなく、施設全体をいかに魅力的にするかが問われ始めた。数の競争はやがて規模の競争に変わる。ここでデベロッパーが考えたのが近隣商圏対象の小型SCから大商圏を設定する大型のSCだ。Kマートやシアーズといった大型店を核にしていろいろな専門店を集め、とくに週末の集客のために大駐車場を備えた。主流はオープンモール型だ。お客は広いSC内の各店舗に自由に車で乗り付けることができる。デベロッパーにとってクローズド型に比べ、ローコストで施設建設が可能だ。雨の少ないアメリカだから屋根のあるなしは大きな問題ではないのだろう。

　その競争は、大型百貨店、シネマコンプレックス、GMS、ディスカウント店などの規模拡大から施設内に住宅を加えて、働く、住む、遊ぶというライフスタイル提案にまでエスカレートした。しかし、大方の拡大は必ずピークを迎える。SCの拡大が始まって半世紀が過ぎた現在、多くのSCからキーテナントが撤退し、主のいなくなったSCから専門店も撤退する。とくにここ数年は毎年1万5,000店もの専門店チェーンの閉店が進む。リテール・アポカリプス（小売の終焉）ともいわれる現象だ。その結果が「廃墟モール」だ。アメリカの大型SCは全国4万7,000カ所を超えるが、今やその半数が閉鎖の危機に晒されているとされる。

　アメリカのSCには有名無名の多くのテナントが入居、出店している。もともとは、フリースタンディングという単独での展開をしていたスーパーマーケットもデベロッパーからの安い家賃での勧誘で、SCへ出店をしている。年間1万5,000店余りの閉店は小型テナントだけではない。キーテナントの百貨店やGMS、シネマコンプレックスもいまやその多くが倒産するか撤退している。そうなるとデベロッパーも手持ちの施設を投げ売りするしかない。ローコストで手にした施設をどんな手段で再生させるかが新デベロッパーにとっての大きな課題だ。デベロッパーの負担は施設管理だけでなく、入居店舗の外装のメンテナンスという従来になかった出店条件緩和のコスト負担が発生する。

過剰という足かせ

    店舗閉鎖や倒産の原因は景気後退やオンラインの普及だとされるが、何より大きいのは施設の過剰だ。消費というパイを分け合う数が多ければ多いほど分け前は少なくなる。

　我が国の実情も似たようなもので、2018年の3,220カ所をピークにSCの数は減り続けている。我が国の場合は、物価高や高齢化による消費減少は今後も継続する。とくに高齢者の支出は物価高も相まって低下を続けるはずだ。SCの事業モデルがモノを売るからどう過ごすかに変化しつつあるのは、従来型での展開は3,000カ所程度が限界だということを物語る。

　専門店チェーンは販売以外での利益が期待できない。その売上には損益を分ける売上が必要だ。過当競争はその分岐点に核店舗が対応できなくなるということだ。企業の倒産は例外を除いて、成長が止まることにある。成長が止まれば人材が育たなくなり、メンテナンスや人件費など、維持管理のコストが増えていく。過去、日本型GMSの多くの経営が破綻したのはそれが理由だ。

　選択と集中、継続と撤退。それらを複雑に組み合わせて成長を続けるのは容易ではない。とくに経験と実績を積んだ既存大型企業は新たな取り組みには慎重だ。その決断がつかないといつの間にか企業全体に経年劣化が忍び寄る。アメリカの2大小売業だったシアーズとKマートの倒産も同じ理由だ。

（つづく）

【神戸彲】