中国スターバックスの売却、一時代の落幕と始まり

2025年10月13日 06:00

中国　スターバックス　イメージ 9月11日、スターバックス（中国語名「星巴克」）中国の「売却大劇」がついに最終プレイヤーを確定した。博裕資本、ケイリークループ、EQT、セコイア中国の4つの機関が、正式にその事業売却の候補者となった。この業界を揺るがす取引は、10月末に結果が発表される見込みだ。

　高盛（ゴールドマン・サックス）が主導するこの資本争奪戦の裏側には、スターバックスが中国市場でカギとなる転換を迫られている姿がある。同社はついに「単独闘争」の堅持を捨て、地元化パートナーを切実に求めている。激しい競争が続く中国コーヒー市場に直面して、スターバックスは本当に「巻き込めない」状態に陥ったのかもしれない。

　このニュースは、7月29日のスターバックス2025会計年度第3四半期決算発表後に市場を震撼させたものだ。中国事業の評価額が350億元（約7,227億円）を超え、株式売却を求めることが確認された。これは一時代の転換点である。創業者ハワード・シュルツが「米国以外で最大の市場」と呼んだこの戦場は、今やスターバックスにとって再評価を要する資産となった。これは単なる財務操作ではなく、過去の発展論理に対する再検討のように見える。世界コーヒー市場の巨人が、中国の急速に進化する消費波のなかで、「遅緩」「重厚」「時代遅れ」に映るようになったのだ。

収益成長が隠せないシェア危機

　2025会計年度第3四半期、スターバックスのグローバル収益は89億ドルに達し、市場予想を上回った。中国市場の収益は7.9億ドルで、前年比8％増、店舗数は522店舗増加して7828店舗となり、グローバル店舗総数の約5分の1を占める。表面上、中国市場は回復しており、4四半期連続の下落後の同店売上高が2％増加、同店販売量が6％増加した。

　しかし、深層では、この成長は「価格交換量」の結果だ。メニュー価格引き下げ、外売特典補助、集中プロモーションにより得られた「受動的回復」である。中国市場は、店舗が増えるほどシェアが小さくなることだ。2017年、中国市場シェアは42％だったが、2024年には14％に急落した。

　一方、瑞幸コーヒーのデータは驚異的だ。四半期収益123億元（約2,539億円）、前年比47％増、中国市場収入はスターバックスの約2.5倍。カップ量で算定すれば、瑞幸は市場定義権を「併合」した。スターバックスが認めなくても、瑞幸は「低価格補完」ではなく、中国消費者の連鎖コーヒーに対する基本認識を全面的に再構築した存在だ。

「第三空間」が失われた

　スターバックスの中国核心資産は、コーヒーや店舗ではなく「第三空間」だ。これは創業者シュルツが最も誇る理念で、家とオフィス以外に社交、瞑想、リラックスできる空間を創造する。2010年代、この定義は中国市場で大成功した。都市中産階級が体面消費を求め、「スターバックスを持って歩く」ことがステータスシンボルだった。

　しかし、瑞幸らの台頭がこの「文化幻想」を破壊した。瑞幸はデジタル化、低価格、爆款新商品、高頻度消費で、連鎖コーヒーの「実用主義」を再定義した。コーヒーは情景消費ではなく日常飲料、精致生活ではなく高性价比の提神ツールとなった。「環境」は「効率」に譲り、「ブランド」は「製品」に、「儀式感」は「便利性」に取って代わられた。
スターバックスの困境の本質は、瑞幸に顧客を奪われたことではなく、市場定義能力の喪失だ。消費パラダイ厶の変化で、「第三空間」は小衆概念に退化している。

　スターバックスは危機を認識し、対応を試みている。たとえば広東省で試験導入した「自習室」サービス‥無料、無制限、無料水電。これは「夏日避暑十学習シーン」の革新拡張として包装されている。

　しかし、実質は「在庫解消」式の試みだ。店舗閑散期に空間価値を解放し、学生やフリーランサーを引きつけ、「温度」で「流量」を換える。これは悪いことではないが、こうした補救策は市場主軸の移行を逆転できない。

　スターバックスの根本問題は、「第三空間」の定義が辺縁化しつつ、ブランド核心戦略が依然これを軸に回っていることだ。かつての核心資産が「コスト負担」になると、どう攻撃するのか?

低評価された資産・・・なぜ「売る」のか?

　2017年の合弁会社全額買収、直営化から、今の戦略協力探求まで、スターバックス中国事業の舵取りは180度転換した。一方、これは経営現実の必要‥本土ブランドの急速下沈、加盟体系の速さ、直営重資産模式の制限、新商品遅れ、デジタル運用遅滞、消費者価格体系の心理プレミアム喪失。

　他方、評価額から見て、この資産は「成長エンジン」ではなくなった。メディア報道では、50～60億ドルと、グローバル時価総額の5％未満で、店舗比率や歴史収益比率を下回る。つまり、市場の目にはスターバックス中国が「その価値に値しない」ようになった。資本導入は、引き継ぎではなく入力だ。導入すれば、スターバックスは「制御権譲渡」ではなく、地元化運営の新レバー獲得‥急速拡大、データ化運営、全チャネル小売通路の打通。これは中国で再び「立つ」ための必経路だ。

　しかし、資本は「勢能対賭」ももたらす。将来的にスターバックスが「速く軽く」なれは、「空間」定義を守れるか?これが戦略再構築の最大難題だ。